FOIRE AUX QUESTIONS

Depuis la publication de la thèse, l’auteur a donné en Amérique et en Europe, de nombreuses conférences publiques, et a accordé des entrevues aux médias écrits et électroniques, tous en mesure de rejoindre différents auditoires. Ces interventions publiques ont pour but d’expliciter les résultats des recherches de la thèse ainsi que le fonctionnement de ce nouveau SIOM(H),(1) composé des activités de plusieurs nouveaux O.M.(1)

Au cours de toutes ces rencontres, l’auteur s’est vu adresser une multitude de questions, orales ou écrites. Elles se résument en 27 questions fondamentales(2), que nous allons regrouper en quatre catégories distinctes. L’ordre de ces différentes catégories contribuera à faciliter tout d’abord la compréhension de Notre Projet, et ensuite son actualisation, grâce à l’implantation des activités du SIOM(H). Les quatre catégories sont :

1ère catégorie

Origine de la motivation soutenant l'implantation de Notre Projet

1 - Pourquoi avez-vous été amené à expérimenter et à implanter Notre Projet?

2 - La gestion de Notre Projet a sûrement été facile pour J.-Robert Ouimet, car il est le principal actionnaire ? Ne peut-il pas faire tout ce qu’il veut?

3 - Dans les textes de Notre Projet, lors de vos conférences, pourquoi n’utilisez-vous jamais le mot ¨employés¨ lorsque vous parlez du personnel de votre entreprise ?

Et pourquoi utilisez-vous fréquemment le mot ¨œuvrer¨ au lieu de ¨travailler¨ ?

4 - Pourquoi l’ensemble des activités des outils de management est-il appelé - SIOM(H) - ?

5 - Est-ce que vous croyez que Notre Projet peut compléter et renforcer le système d’économie de marché, ainsi que le fonctionnement de toute organisation ?

 

2e catégorie

Comment en faire l’implantation / Étapes à franchir

6 - Quelles sont les conditions fondamentales qui doivent exister dans l’entreprise avant que puissent débuter les activités des outils de management ?

7 -Quels dirigeants de l’entreprise, ou quel département doivent être responsables de l’implantation des activités du SIOM(H) de Notre Projet ?

8 - Quelles sont les étapes majeures, au début, de l’implantation des activités des outils de management ?

9 - Dans quel ordre peut se faire l’implantation ?

10 - Peut-on actualiser et vivre Notre Projet dans une organisation syndiquée ?

11 - Peut-on actualiser et vivre Notre Projet dans une entreprise où le personnel est très varié au plan culturel et ethnique?

12 - Pourquoi le - SIOM(H) - comporte-t-il autant d’activités différentes d’outils de management ?

13 - Est-ce non seulement possible mais aussi nécessaire de découvrir et de créer de nouvelles d’outils de management?

14 - Les deux formes d’enquêtes scientifiques sont-elles absolument essentielles ?

3e catégorie

Difficultés rencontrées dans l’implantation

15 - Quelles sont les principales raisons à l’origine des principaux problèmes rencontrés lors de l’implantation de Notre Projet ?

16 - Quelles sont les quatre activités les plus difficiles à faire fonctionner ?

17 - Combien d’années faut-il pour que l’ensemble du personnel de l’entreprise soit satisfait du climat de liberté individuelle et collective, face à la participation ou à la non participation aux différentes activités des outils de management ?

18 - Combien faut-il de temps pour que l’ensemble du personnel de l’entreprise, dans l’implantation des activités de Notre Projet, soit satisfait du degré d’authenticité, particulièrement entre les gestionnaires et le reste du personnel ?

19 - Comment peut-on éviter les manipulations ?

20 - Est-ce facile de trouver des gestionnaires intéressés et en mesure de vivre Notre Projet ?

21 - Quelles sont les deux principales raisons qui expliquent pourquoi peu d’entreprises ou d’organisations vivent pendant de nombreuses années, des expériences semblables ?

22 - Y a-t-il de nombreux leaders influents intéressés à vivre ce type d’expérimentation ?

23 - Ce que vous vivez dans votre entreprise, n’est-ce pas du ¨paternalisme¨ ?

4ème catégorie

Difficultés particulières

24 - Comment les contre-valeurs présentes dans le milieu de travail se manifestent t-elles dans le vécu quotidien de Notre Projet ?

25 - Pourquoi les valeurs d’humanisation seules ne peuvent-elles pas contrer les contre-valeurs de façon durable ?

26 - Comment contrer les contre-valeurs en milieu de travail ?

27 - Est-ce que la ligne n’est pas très ténue entre le spirituel et l’humanisme, dans Notre Projet(1) ?

 

 

1 - Pourquoi avez-vous été amené à expérimenter et à implanter Notre Projet?

Pour de nombreuses raisons. Voici certaines d’entre elles. Tout d’abord, pour le fondateur de l’entreprise, pour son successeur et pour de nombreuses personnes décédées ou à la retraite, ou oeuvrant aujourd’hui encore dans l’entreprise, la Parabole des Talents(1) est un appel à implanter Notre Projet. - Lorsqu’on a beaucoup reçu, n’est-il pas juste et équitable de donner beaucoup aussi ?

Plusieurs sont également convaincus qu’à chacun des droits de propriété et à chacun des privilèges rattachés à la gérance, correspondent autant de devoirs et d’obligations. Le profit et la création du capital sont l’un des buts fondamentaux et prioritaires de l’économie de marché, mais ce n’est pas le seul. Loin de là. Même si au début du 3e millénaire, particulièrement en Occident, la mondialisation et les entreprises oublient, volontairement ou involontairement, l’autre but fondamental et prioritaire de l’économie de marché et du travail humain.

Le travail existe pour l’homme et non pas l’homme pour le travail. Pour toute personne ayant un cœur de chair et non un cœur de pierre - et ces personnes sont plus nombreuses que l’on pense - la primauté de la dignité humaine, la croissance de la justice et de l’équité en milieu de travail, la possibilité et la nécessité de s’entraider, de se respecter, de s’aimer progressivement les uns les autres, sont d’une importance primordiale.

Pour ces raisons et bien d’autres, l’expérimentation et l’implantation de Notre Projet sont nécessaires. Notre SIOM(H), humanise et spiritualise l’économie de marché, tout en lui conservant ses forces essentielles et nécessaires. Car toutes les activités des nombreux outils de management contribuent à accroître lentement et de façon durable, le bonheur, le bien-être, la solidarité et la fraternité (s’aimer les uns les autres), et simultanément stimulent à faire les efforts nécessaires pour accroître les bonnes communications, l’efficacité, la productivité et la rentabilité concurrentielle.

 

 

 

 

2- La gestion de Notre Projet a sûrement été facile pour J.-Robert Ouimet, car il est le principal actionnaire ? Ne peut-il pas faire tout ce qu’il veut?

C’est le contraire. Le fait d’être le principal actionnaire accorde un pouvoir tel, que les personnes dans l’entreprise peuvent avoir peur. Leur crainte est légitime d’ailleurs. Il y a danger d’abus de pouvoir, même de façon très subtile. Par contre, il n’y a pas de doute qu’étant le principal actionnaire, les décisions (qu’elles soient bonnes ou mauvaises) peuvent être prises plus rapidement. Il est important de souligner aussi que notre entreprise existant depuis 1933, si nous avions opéré dans un climat de ¨dictature¨, non seulement Notre Projet aurait-il été abandonné depuis longtemps, mais notre entreprise n’existerait plus, ou encore son personnel ¨l’aurait fait sauter.¨ Et avec raison.

Il n’y a pas de doute que dans une organisation, dans laquelle par exemple il y a une dizaine d’actionnaires, qui ensemble détiennent le contrôle, il se présente bien sûr certaines difficultés face à l’implantation de Notre Projet. Il faut, par exemple, qu’il y ait un accord entre les actionnaires détenant le contrôle, pour être capables de décider du début de l’implantation de Notre Projet. Et ce consensus n’est certainement pas toujours facile à obtenir.

Le même argument s’applique dans le cas d’une compagnie publique, détenue par une multitude d’actionnaires. Dans ce cas, le président et chef de la direction élu par le conseil d’administration, détient beaucoup de pouvoir. Mais il ne sait pas comment ses actionnaires vont réagir face à l’implantation de Notre Projet. Il doit alors consulter son conseil d’administration. Si la majorité des membres du C.A. sont ouverts à l’implantation (ce qui ne sera probablement pas fréquent, à cause des risques à prendre), alors le président pourra agir.
Dans le cas où le conseil d’administration n’est pas d’accord, que peut faire le président ou le principal dirigeant, s’il est courageux et préoccupé prioritairement, non seulement de l’efficacité économique, mais aussi de la primauté de la dignité humaine, de la croissance de l’épanouissement et du bien-être de chaque personne au travail? Ce président ou principal dirigeant, préoccupé autant par l’efficacité et les profits que par la croissance de l’épanouissement humain des personnes dans son entreprise, et il y en a plus que l’on pense. Il pourra choisir de commencer l’implantation de certains outils de management dans un des secteurs d’opération de l’entreprise. Il verra comment se déroulent les choses. Et, progressivement, avec les années, il pourra étendre l’implantation d’autres outils de management.

 

 

 

3- Dans les textes de Notre Projet, lors de vos conférences, pourquoi n’utilisez-vous jamais le mot ¨employés¨ lorsque vous parlez du personnel de votre entreprise ? Et pourquoi utilisez-vous fréquemment le mot ¨œuvrer¨ au lieu de ¨travailler¨ ?

Il est bien sûr que, légalement, chaque personne oeuvrant dans nos entreprises est un employé ou un cadre. Mais dans les rapports humains, cet aspect est partiel. Nous tentons dans Notre Projet, de voir chaque être humain oeuvrant dans notre organisation, dans toute sa dignité, comme étant une personne créée, habitée et aimée par Dieu Amour (chacun voyant ce Dieu ou cet Etre Suprême à sa façon). Donc, chaque personne oeuvrant dans l’entreprise est précieuse. C’est pour cela que nous disons – chaque être humain oeuvrant chez-nous – chaque personne dans notre entreprise – chaque être humain au travail. Il s’agit beaucoup plus que d’une simple question de sémantique. Bien sûr, cette primauté de la dignité humaine de chaque personne, nous la vivons de notre mieux. Nous la vivons de notre mieux, parfois imparfaitement puisque nous sommes humains. Les erreurs et l’égoïsme existeront toujours. Ce qui importe est de persister dans les efforts.

Pourquoi utilisons-nous fréquemment l’expression – œuvrer dans l’entreprise – au lieu de travailler dans l’entreprise ? Cette approche découle de l’importance primordiale que nous tentons, de reconnaître à la primauté de la dignité humaine de chaque personne en milieu de travail.

Le travail humain est quelque chose de très beau. Il s’agit d’une ¨œuvre¨ à accomplir. Il s’agit d’une tâche à réaliser. Il s’agit de donner au travail un sens humain. Donc, chaque geste au travail, peut même acquérir un sens qui déborde largement le contenu de l’action et dans la grâce de la foi peut prendre un sens d’éternité, chacun percevant à sa façon le sens du mot éternité. D’ailleurs, le travail humain est utile bien sûr à la personne qui l’accomplit, pour lui assurer sa sécurité, mais n’est-t-il pas utile également pour la famille de cette personne, quelle que soit la forme de cette famille ? Donc, nous voulons vraiment indiquer que ce que nous tentons d’accomplir dans l’entreprise, c’est une œuvre belle et bonne si possible.

 

 

 

4- Pourquoi l’ensemble des activités des outils de management est-il appelé - SIOM(H) - ?

Toutes les écoles de management de par le monde, en ce début de 21e siècle, enseignent le fonctionnement de différents SIOM(É), en mesure de rendre possible la gestion efficace des entreprises et organisations. Et si l’organisation fonctionne en économie de marché, alors il s’agit de gérer l’organisation de façon profitable. À court et à long terme. Ces systèmes intégrés de management économique gravitent autour de la valeur ¨efficacité¨ (colonne de gauche de Notre Projet). Ils décrivent et enseignent clairement, les étapes à franchir dans la gestion de toute organisation dont le rôle est d’être efficace, et si requis, rentable. Les principales étapes sont : la planification; l’organisation; la coordination; la motivation; le contrôle. Et le cycle recommence.

La colonne de droite de Notre Projet est constituée de toutes les valeurs reliées à la primauté de la dignité humaine de chaque personne oeuvrant dans l’organisation. La thèse de doctorat a expliqué comment, au fil des années, a été expérimentée toute une série d’activités d’outils de management non économiques (colonne de droite). Certains de ces outils sont en mesure d’apporter en dominance dans le milieu de travail, un ensemble de valeurs d’humanisation ; d’autres apportent un ensemble de valeurs mixtes d’humanisation et de spiritualisation ; et enfin un 3e groupe d’outils de management offrent aux personnes qui participent aux activités de ces outils, un ensemble dominant de valeurs de spiritualisation.

Nous avons expliqué comment cet ensemble d’outils de management non économiques est en mesure d’apporter en milieu de travail, une gamme variée et équilibrée de valeurs d’humanisation, de valeurs mixtes et de valeurs de spiritualisation. Nous avons expliqué également pourquoi ce système de valeurs est un système vivant, et aussi pourquoi et comment ce système fonctionne en boucle de rétroaction. Ces valeurs fonctionnant en boucle de rétroaction sont constamment en rivalité pourrait-on dire, sinon en lutte avec les - contre-valeurs - dont nous avons parlé dans le Livre Doré (orgueil, avarice, envie, colère, paresse, etc.) Voir la 4e catégorie de questions.

Cet ensemble d’activités dans la colonne de droite, forme ainsi - un SIOM(H) - capable de renforcer et d’accroître par son apport en valeurs, dans le milieu de travail, le bien-être et le bonheur humain, au fil des années.

Toute organisation a donc besoin d’un double système intégré de management : l’économique et le non économique.

Nous espérons beaucoup que de par le monde, les écoles de management et de gestion des ressources humaines, entre autres, prennent connaissance de l’existence et du fonctionnement de ce tout nouveau SIOM(H), en mesure de renforcer le mouvement des valeurs, le bien-être et le bonheur humains. Nous savons que lorsque l’être humain est heureux, il travaille mieux, s’épanouit, et sa productivité, son efficacité et sa créativité s’accroissent. En plus, ne serait-il pas exact d’affirmer que la croissance du bien-être d’une personne en milieu de travail, enrichira et vivifiera non seulement le bien-être de la famille dans laquelle cette personne vit, mais aussi tout le milieu social environnant.

 

 

 

5- Est-ce que vous croyez que Notre Projet peut compléter et renforcer le système d’économie de marché, ainsi que le fonctionnement de toute organisation ?

Certainement. Depuis l’époque moderne, nous sommes d’avis que le système d’économie de marché est de loin le meilleur système économique. C’est celui qui crée le plus de richesse, autant en qualité, en quantité, qu’en durée dans le temps. Ce système appelle à l’initiative et à la créativité individuelles et collectives. Il rémunère mieux les personnes qui contribuent le plus aux résultats de l’entreprise, ce qui est équitable, s’il n’y a pas exagération. Évidemment, nous savons tous qu’il y a de nombreuses et graves exagérations, et dans certains cas des injustices et de d’importantes fraudes, qui deviennent de plus en plus publiques. En Amérique du Nord en particulier, a débuté un effort considérable de la part des gouvernements des Etats-Unis et du Canada, ainsi que de nombreux conseils d’administration d’entreprises importantes, visant la mise en place et l’amélioration des lois et des règlements en mesure d’éliminer la fraude, le vol, la fausse représentation, les conflits d’intérêt, tout en augmentant la transparence, l’honnêteté et la poursuite du bien commun.

Soulignons que ce système fonctionne beaucoup mieux qu’au 19e siècle, époque où ont été écrits deux documents absolument révolutionnaires : ¨Rerum Novarum¨ du Pape Léon XIII, et Le manifeste de Karl Marx. Depuis ce temps, nous avons beaucoup amélioré la justice et l’équité du fonctionnement de ce système d’économie de marché. Depuis la seconde guerre mondiale, ont été également apportées dans le fonctionnement de ce système, de nombreuses améliorations à la justice et à l’équité : les Chartes des droits et libertés de la personne, les Lois du travail dans de nombreux pays ; des conventions collectives plus justes et équitables ; une meilleure répartition de la richesse, entre autre par l’impôt et les taxes (même si cette répartition sera toujours imparfaite) ; la mise en place de systèmes de sécurité sociale protégeant mieux les faibles et les moins nantis, etc.

Notre Projet est en mesure, croyons-nous, de donner au système d’économie de marché ainsi qu’à l’efficacité de toute organisation humaine, un nouvel élan vers la croissance du bien-être et de la dignité humaine, de la justice et de l’équité envers les personnes en milieu de travail, tout en maintenant les forces de ce système. Si cela n’est pas fait, il se produira probablement très bientôt, quelque part sur notre planète, une révolution de l’ampleur de celle qui a débuté à la fin du 19e siècle. Le communisme est ¨en apparence¨ disparu de la plupart des pays. Cependant, les inégalités grandissantes entre pays, et les disparités entre la richesse de hauts dirigeants d’entreprises et le reste de la population, font que tout cela devient dangereusement explosif ! De plus, en Occident en particulier, n’y a-t-il pas au début de ce 3e millénaire, de plus en plus de personnes épuisées, ¨oeuvrant¨ dans les entreprises, et qui ne trouvent aucun sens à leur travail, et souvent même aucun sens à leur vie...

Nous sommes persuadés que Notre Projet peut donner un nouveau souffle au système d’économie de marché et au fonctionnement de toute organisation. Mais il faut alors compter sur quelques dirigeants et/ou actionnaires influents, courageux et désireux de partager avec les autres, au lieu de ne penser qu’à eux-mêmes.

 

 

2ème catégorie - Comment en faire l’implantation / Étapes à franchir

 

6-Quelles sont les conditions fondamentales qui doivent exister dans l’entreprise avant que puissent débuter les activités des outils de management ?

Six conditions fondamentales doivent exister avant de débuter les activités dans différentes compagnies, entreprises et organisations :

1. aLes salaires et l’ensemble des avantages sociaux doivent être tout au moins comparables (permettant un niveau de vie décent), à ce qu’offrent les entreprises d’activités et de taille similaires.
2. Il doit exister un sain climat de liberté individuelle et collective, face à la participation ou à la non participation de chaque personne aux activités des outils de management.
3. Il doit y avoir dans l’organisation, un leader ou un groupe de leaders, et/ou un actionnaire ou un groupe d’actionnaires influents, intéressés à vivre l’esprit de Notre Projet. Ils doivent être prêts aussi, à faire face et à assumer les défis qui se présentent, lors de l’implantation graduelle des différentes activités du nouveau SIOM(H), ainsi qu’à assumer les coûts liés au fonctionnement de Notre Projet.(1)
4. L’implantation des activités et des outils de management doit se faire progressivement.(2)
5. Les gestionnaires et/ou les actionnaires influents qui ont décidé d’implanter les outils de management doivent viser d’abord la croissance durable du bien-être de chaque personne dans l’organisation. Cette implantation des activités ne doit pas avoir comme premier objectif, d’accroître la motivation dans le but d’augmenter l’efficacité et les profits. De toute façon les personnes en milieu de travail s’en apercevront et ne se feront pas avoir. La thèse prouve cependant que si l’implantation des activités est d’abord faite pour le bien-être des personnes oeuvrant dans l’organisation, alors, par voie de conséquences normales et légitimes, l’efficacité et la motivation s’accroîtront, ainsi que la rentabilité.
6. Cette dernière condition est fondamentale. Il doit y avoir, dans le département ou l’organisation qui désire implanter les nouveaux outils de management, un petit groupe de soutien spirituel. Ce groupe de soutien est généralement composé, au début de l’implantation, par les gestionnaires et/ou les actionnaires intéressés à l’implantation de Notre Projet. Les objectifs et le mode d’opération de ce groupe de soutien spirituel sont décrits dans le - Livre Doré -. Sans ce groupe de soutien, nous sommes convaincus qu’une expérience genre Notre Projet ne pourra survivre de nombreuses années.

 

 

 

7-Quels dirigeants de l’entreprise, ou quel département doivent être responsables de l’implantation des activités du SIOM(H) de Notre Projet ?

L’idéal est certainement que le directeur général de l’entreprise, sinon quelques actionnaires influents, soient responsables de voir à ce que l’implantation des activités du SIOM(H), soit effectuée progressivement dans l’organisation, en suivant les pistes décrites dans les présentes questions et réponses.

Ceux-ci veilleront alors à ce qu’il y ait également dans l’organisation, si celle-ci est d’une certaine taille (par exemple 500 personnes), un haut dirigeant gestionnaire du personnel associé à l’équipe d’implantation. Mais il doit exister “une compréhension bien articulée” entre tous les membres de l’équipe.

Dans une entreprise plus petite, par exemple de moins de 150 personnes, le dirigeant ou l’actionnaire influant peut lui-même organiser et superviser les activités de Notre Projet.

 

 

8- Quelles sont les étapes majeures, au début, de l’implantation des activités des outils de management ?

Voici les principales étapes qui peuvent être franchies au cours des premiers 36 mois de l’implantation :

• identifier un "groupe clé " (core group) de managers et/ou d'actionnaires influents qui seraient intéressés à vivre et à implanter Notre Projet. Il faut procéder lentement, à l’identification de ces managers et/ou de ces actionnaires. Cette identification est quelquefois difficile à réaliser ;
• répéter fréquemment à l’ensemble du personnel (les gestionnaires savent qu'ils doivent être présents à certaines des activités), que chaque personne de l’entreprise doit se sentir totalement libre de participer ou pas à l’une ou l’autre des activités ;
• identifier et démarrer une première activité dans le département ou le secteur le plus propice de l'organisation;
• progresser très lentement dans l'implantation des activités ;
• distribuer dans le département ou le secteur où débute l’implantation, un bref document résumant Notre Projet (les six chapitres de Notre Projet ; - le Livre Doré - ou l’équivalent), ainsi que la description du fonctionnement    des activités des outils de management qui commenceront à être utilisés, de même que les principales valeurs    que chacun d’eux apportera aux participants. Expliquer ce document au personnel visé par l’expérimentation ;
• démarrer au cours des douze premiers mois, l'implantation d’un petit groupe de soutien spirituel. Ce groupe choisit ses formes de silence, de partage et si désiré de prière. Il se réunit régulièrement, au moins une fois par mois.

 

 

9- Dans quel ordre peut se faire l’implantation ?

L'implantation des activités suivantes se fait graduellement et lentement. Cela prendra un minimum de dix années, avant que la plupart des O.M. aient été implantés. Il est fortement recommandé de ne pas implanter dans un département ou une section, plus de deux activités nouvelles par année.

Nous avons classé dans un ordre chronologique possible, l’implantation graduelle dans le temps de certaines activités des outils de management. Cette chronologie peut et doit souvent varier, d'un département à l'autre, d'une entreprise à l'autre, d'une culture à l'autre, d’une organisation à l’autre, etc.

Voici un ordre chronologique possible de l'implantation des activités de plusieurs des outils de management découverts et expérimentés depuis 1970 dans notre entreprise. Nous présenterons ces activités en deux groupes différents. Le premier groupe d'activités peut être offert à tout le personnel d'un département ou d'une organisation (incluant dirigeants et gestionnaires). Le second groupe d'activités doit être offert, pendant les premières années, seulement aux membres de la direction et du management.

1er groupe d'activités pour l'ensemble du personnel

1ère activité: Enquête biennale sur le climat organisationnel, ainsi que sur le bien-être et le bonheur humain ;

2ième activité : Bonus partage annuel ;

3ième activité : Un Geste (visites et assistance à des personnes défavorisées ; repas communautaires ; illustrations murales ; motos annuels) ;

4ième activité : Les conférences témoignages (annuelles au début) ;

5ième activité : Enquête triennale sur le cumul des valeurs reçues au fil des ans, par les participants aux activités de certains des outils de management, et sur les améliorations et changements à apporter au fonctionnement des activités de chacun des O.M. ;

6ième activité : Un ombudsman;

7ième activité : Salle de silence intérieur et de réflexion.

 

2e groupe d'activités pour les dirigeants et les gestionnaires

1ière activité : Façon de traiter les personnes mises à pied; activités particulières lors de l’engagement des nouvelles personnes (repas à quatre);

2ième activité: Petit groupe de soutien spirituel systématique(1) ;

3ième activité: rencontres bilatérales annuelles non professionnelles (2) ;

4ième activité: Bref moment de silence intérieur, au début de certaines rencontres (3) ;

5ième activité: Groupe de réflexion triennalle sur les textes de Notre Projet, sur les citations et références, sur les façons d’améliorer le déroulement des activités des outils de management.

Les activités implantées pour les dirigeants et les gestionnaires, peuvent dans le temps, être progressivement ouvertes à l'ensemble du personnel de l'entreprise, du département ou de l'organisation.

 

 

10 - Peut-on actualiser et vivre Notre Projet dans une organisation syndiquée ?

Nous sommes convaincus que oui. Le but principal de Notre Projet est de concilier la croissance durable du bien-être des personnes oeuvrant dans l’entreprise, avec la croissance de l’efficacité de l’organisation et de la rentabilité de l’entreprise en économie de marché. Il y a certainement des chefs syndicaux et de nombreux patrons et actionnaires qui seraient intéressés, après une certaine période d’apprivoisement mutuel, à collaborer ensemble à la croissance du bonheur humain en milieu de travail, ainsi qu’à la croissance de l’efficacité et de la rentabilité de l’organisation.

Cette période d’apprivoisement entre les deux parties, entre les syndicats et les patrons, entre la colonne de gauche et la colonne de droite, demande du temps. Les deux parties doivent faire des efforts pour accroître la confiance mutuelle, et subséquemment pour passer d’un climat de confrontation, à un climat de collaboration. Ne s’agit-il pas en fait, pour les patrons et ceux qui les représentent, de décider d’attacher plus d’importance à la justice, à l’équité et au bien-être des personnes au travail; et pour les syndicats, de faire les efforts nécessaires pour attacher plus d’importance à la nécessité pour l’organisation, d’être efficace, en économie de marché, d’être autant sinon plus rentable que ses concurrents directs.

Il est bien évident qu’il y a aussi des syndicalistes et des patrons, qui ne sont pas intéressés par cet idéal d’humaniser l’entreprise et de lui donner un cœur et une âme Nous respectons le point de vue de ces personnes. Mais nous sommes convaincus que tous y perdent à se battre. De plus, le travail n’existe-t-il pas pour l’homme et non pas l’homme pour le travail ? Enfin, nous savons par l’expérience décrite dans la thèse que, lorsque nous nous occupons de la croissance du bien-être de façon authentique, nous réussissons également à accroître progressivement, avec les hauts et les bas normaux, la motivation et la productivité de chaque personne oeuvrant dans l’organisation. Et par voie de conséquences, il y a aussi croissance de la profitabilité. Lorsque les êtres humains en milieu de travail sont heureux, il est évident qu’ils travaillent mieux.

Mais attention, et répétons-le. Nous sommes convaincus expérimentalement que Notre Projet ne fonctionnera pas si les êtres humains en milieu de travail perçoivent que - la raison principale et prioritaire - pour laquelle les gestionnaires, plus particulièrement les dirigeants, et encore plus les principaux actionnaires, sont attentifs à leur bien-être, est l’augmentation de leur efficacité individuelle et collective aux fins de la croissance de la profitabilité de l’entreprise.

C’est d’ailleurs heureux qu’il en soit ainsi ! Autrement, la situation deviendrait véritablement ¨l’exploitation de l’homme par l’homme¨. La majorité des êtres humains, particulièrement ceux qui travaillent ¨sur le plancher¨ des usines ont une intuition telle qu’ils savent si oui ou non, les efforts de l’entreprise pour les rendre heureux sont tout d’abord faits pour accroître leur bien-être et leur dignité humaine. Si tel est le cas, les êtres humains travailleront mieux, produiront mieux et contribueront de façon essentielle et croissante, à l’efficacité et à la rentabilité de l’organisation.

 

 

11- Peut-on actualiser et vivre Notre Projet dans une entreprise où le personnel est très varié au plan culturel et ethnique?

Il nous paraît évident sociologiquement et du point de vue de la psychologie sociale, que l’implantation des activités du nouveau SIOM(H) sera plus facile, si le groupe de personnes qui travaillent ensemble sont de la même culture et de la même ethnie. Cependant, nous pouvons affirmer que la plupart des activités de premier genre (à contenu élevé de valeurs d’humanisation), et celles de deuxième genre (mélange de valeurs d’humanisation et de spiritualisation), peuvent être implantées dans la grande majorité des milieux de travail, indépendamment de l’aspect culturel et ethnique des personnes qui y travaillent.

Quel que soit le mélange du milieu culturel et ethnique de l’organisation, il paraît évident que les activités de troisième genre, à haut contenu de valeurs de spiritualisation, devront être implantées plus lentement que les activités de premier et de deuxième genres. Avant l’implantation des activités de troisième genre, il est alors essentiel d’organiser des discussions et des échanges de vue avec les différents groupes culturels, et particulièrement les groupes ethniques, afin d’identifier leurs préférences par rapport aux activités de troisième genre. Dans une organisation à haute variété culturelle et ethnique, il vaudra encore mieux structurer les discussions, les échanges et les consultations avec les différents groupes culturels et ethniques, ce qui permettra d’établir l’ordre progressif de l’implantation des activités de troisième genre.

 

 

12- Pourquoi le - SIOM(H) - comporte-t-il autant d’activités différentes d’outils de management ?

L’être humain n’a-t-il pas besoin par exemple, pour demeurer en santé, de nombreuses vitamines différentes ? Celles-ci doivent être consommées à des fréquences et des quantités variables, selon chaque personne. C’est la même chose qui se passe dans le milieu de travail. L’activité de chaque outil de management apporte aux personnes qui y participent des valeurs multiples et différenciées. Nos recherches scientifiques l’ont prouvé. Ces valeurs comme nous l’avons écrit dans - le Livre Doré, - se complètent les unes les autres.

C’est pourquoi les personnes oeuvrant dans l’organisation étant en mesure de choisir de participer ou pas à telle ou telle activité, peuvent avoir accès à une variété suffisamment vaste de valeurs, pour être en mesure de contribuer à la croissance de leur propre bien-être, et donner ainsi, lentement, un sens à leur vie au travail, si ce n’est à leur vie tout court.

 

 

13- Est-ce non seulement possible mais aussi nécessaire de découvrir et de créer de nouvelles d’outils de management?

Les enquêtes et les groupes de réflexion sur les différentes activités des outils de management, permettent d’identifier les outils de management qui doivent continuer à être utilisés tels quels; ceux dont le fonctionnement doit être amendé progressivement; et dans certains cas, ceux qui doivent être abandonnés.

Les enquêtes biennales sur le climat organisationnel, les enquêtes triennales sur l’apport en valeurs des activités des outils de management, et surtout, les groupes de réflexion et de discussion sur les textes et les activités de Notre Projet permettent d’identifier :

- les changements à apporter au fonctionnement du SIOM(H);

- les nouvelles activités que le personnel de l’entreprise désire expérimenter afin de répondre à ses besoins individuels et collectifs d’apport de valeurs en milieu de travail.

 

 

14- Les deux formes d’enquêtes scientifiques sont-elles absolument essentielles ?

Oui, les deux formes d’enquêtes scientifiques utilisées sont absolument essentielles et se complètent. Également, le suivi qu’il faut donner aux résultats de ces enquêtes est très important. Ces résultats doivent être communiqués dans les plus brefs délais, après chaque enquête, à toutes les personnes qui ont participé à l’enquête. Il est important de leur indiquer la liste et la chronologie des améliorations qui seront apportées dans la culture et la gestion de l’organisation, pour rencontrer et satisfaire le plus grand nombre possible de leurs requêtes et suggestions. Les résultats des deux formes d’enquêtes composent le bilan nécessaire pour mesurer l’implantation, l’évolution, la contribution et les améliorations subséquentes à apporter aux différentes activités de Notre Projet.

La première forme d’enquêtes mesure l’évolution du climat organisationnel. Les vingt-cinq questions de cette enquête permettent d’identifier ce qui va et ce qui ne va pas dans le climat organisationnel, en plus d’identifier les mesures à prendre pour améliorer le climat, ainsi que le bien-être humain, les communications, l’efficacité et la productivité de l’organisation.

La seconde forme d’enquêtes mesure les principales valeurs que les participants aux activités des outils de management reçoivent ou désirent recevoir. Cette seconde forme d’enquêtes permet également d’améliorer certaines activités, de changer certaines approches, et lorsque requis, d’abandonner certaines d’entre elles et d’en créer de nouvelles.

Les membres du personnel, au cours des années, constatent qu’ils ont de l’influence sur les décisions prises après chaque enquête. Ils constatent les améliorations apportées suite à leurs suggestions. La thèse traite à fond de ce sujet, ainsi que de l’importance fondamentale des deux formes d’enquêtes. Celles-ci sont en mesure d’amplifier, au fil des années, la croissance de l’ensemble d’au moins 20 valeurs profondément humaines. La croissance de ces valeurs contribue lentement à la croissance durable du bien-être humain, moral et spirituel de nombreuses personnes au travail, ainsi qu’à la croissance durable de l’efficacité, de la productivité et de la rentabilité.

Pour que ces deux formes d’enquêtes scientifiques soient vraiment efficaces, il faut qu’une condition fondamentale soit assurée. Nous avons constaté expérimentalement que, lors des premières enquêtes, les participants à ces enquêtes étaient prudents, même si les questionnaires sont anonymes. Ils ont raison. Car dans les enquêtes sur le climat organisationnel et le bien-être en particulier, après que les participants aux enquêtes ont rempli les questionnaires anonymes, se déroule la partie qualitative de l’enquête. La personne qui effectue l’enquête calcule alors, en présence des participants, la moyenne des résultats de leurs réponses à la question étudiée. Cette moyenne est annoncée aux participants. L’enquêteur alors demande aux participants si certains d’entre eux sont intéressés à commenter la moyenne des réponses apportées par leur groupe à la question posée.

Les premières années, les participants parlent peu lors des enquêtes. Ils craignent que certains de leurs commentaires soient insérés - avec leur nom -, dans le rapport de l’enquête que, subséquemment, ¨ils en subissent - comme par hasard - les conséquences¨. Il est bien sûr que dans le rapport d’enquête, les noms des personnes qui ont fait des commentaires ne doivent jamais, mais jamais être indiqués.

Nous avons constaté que les participants aux enquêtes parlent un peu plus à la seconde enquête, et encore plus à la troisième enquête. Pourquoi ? Parce qu’ils s’aperçoivent que les personnes qui parlent, non seulement n’en ¨subissent pas les conséquences¨ mais ne sont pas réprimandées par un gestionnaire après une enquête. De plus, ce qui serait plus grave encore, personne ne quitte l’entreprise ¨comme par hasard,¨ quelques mois plus tard, pour avoir dit certaines choses ou fait certains reproches lors des enquêtes. Nous avons constaté à la troisième enquête, que les gens disent tout ce qu’ils veulent dire sans crainte de ¨payer pour leurs commentaires¨. Et c’est merveilleux pour chaque participant aux enquêtes, et encore plus pour la poursuite du bien commun, visée par Notre Projet.

Donc, les deux formes d’enquêtes scientifiques ainsi que leurs résultats, sont fondamentalement ce qui compose le bilan nécessaire, qui permet de mesurer, d’une part l’évolution de la croissance ou de la décroissance de l’épanouissement humain des personnes oeuvrant dans l’organisation, ainsi que l’évolution du climat organisationnel. D’autre part, elles mesurent l’implantation, l’évolution et la contribution des différentes activités du SIOM, au bien-être humain et à l’efficacité de l’organisation. Enfin, ces enquêtes, en permettant d’identifier des améliorations subséquentes à apporter au fonctionnement des activités en milieu de travail, démontrent encore plus leur importance.

 

3e catégorie - Difficultés rencontrées dans l’implantation. Solutions possibles

15- Quelles sont les principales raisons à l’origine des principaux problèmes rencontrés lors de l’implantation de Notre Projet ?

 

L’expérimentation nous a démontré que de nombreuses personnes dans l’organisation, vivront des problèmes, des tensions, des contradictions et ruptures, lors de l’implantation de Notre Projet. Voici quelles en sont certaines des causes, à la fois simples et complexes.

Les principales causes observées, à l’origine des principaux problèmes rencontrés lors de l’implantation de Notre Projet, sont les suivantes :

• - le climat organisationnel est mauvais, et le bien-être humain décroît (colonne de droite) ;
• la situation économique de l’entreprise devient difficile, et au cours de certaines périodes que chaque organisation rencontre, la situation devient précaire et même dangereuse (colonne de gauche). Dans la gestion de toute entreprise, la gestion économique (colonne de gauche) et la gestion humaine (colonne de droite), sont en contradiction, et plus souvent qu’on le voudrait, en rupture;
• les contre-valeurs (comportements inadéquats, appelés péchés par certains), qui existent dans toute vie humaine et dans tout milieu de travail, deviennent croissantes et quelquefois dominantes, comme par exemple : l’orgueil; l’égoïsme; l’égocentrisme; l’hypocrisie; la manipulation; l’exploitation; l’envie; la colère; le laisser-aller; la paresse; le vol, la fraude, etc.(1)
  

Abordons maintenant les principaux problèmes rencontrés lors de l’implantation de Notre Projet.

1. Cette approche nouvelle du vécu en milieu de travail suscite l’interrogation et souvent la crainte de nombreuses personnes. Ces interrogations et cette crainte sont fort compréhensibles. Elles sont dues à des raisons culturelles, psychologiques, sociologiques, philosophiques, et souvent religieuses et théologiques, chaque personne en milieu de travail ayant sa propre culture et son propre schème de références, de valeurs et de priorités personnelles.
   
   Voici certaines des principales interrogations et craintes :
   .  crainte de se compromettre;
   .  crainte de se faire avoir;
   .  crainte de perdre une certaine liberté;
   .  crainte de l’inusité, de l’inconnu;
   .  crainte de prosélytisme latent;
   .  crainte de ¨se faire classer¨ comme spirituel ou religieux;
   .  certains pensent que le spirituel n’a pas sa place au travail.(2)
2. Cette approche nouvelle de gestion (volet humain s’ajoutant au volet économique) de l’organisation, grâce à l’utilisation des activités du SIOM(H), même implanté progressivement, comme il se doit, apporte des valeurs en milieu de travail. Par conséquent, elle crée un lent et profond changement de culture chez les personnes qui oeuvrent dans le milieu de travail où les activités sont implantées. La sociologie et la psychologie sociale entre autres nous aident à comprendre facilement que tout changement de culture d’un milieu particulier cause, même s’il est progressif, pour chaque être humain et pour l’ensemble des humains qui le composent, un traumatisme, une tension, une crainte et quelquefois une opposition. Tout cela est fort compréhensible. La plupart des êtres humains préfèrent, lorsqu’il est possible, d’éviter un changement culturel relativement important dans leur milieu. Voilà donc un autre problème important rencontré lors de l’implantation du nouveau SIOM(H).
   
   À cause de la charge de travail (work load) considérable de tous les managers et des personnes oeuvrant dans l’organisation, la grande majorité de ces personnes ont l'impression que ces nouvelles activités les surchargent.
3. Nous avons découvert, après plusieurs années d’implantation, que ce n'est absolument pas le cas dans la réalité. Ce temps ¨en apparence perdu¨ est ¨plus rapidement repris¨, grâce aux valeurs reçues au cours de la participation aux activités des outils de management du SIOM. Ces valeurs et la croissance de l’épanouissement humain qu’elles génèrent, contribuent de façon efficace et, nous semble-t-il évidente, à la croissance de la motivation, du bien-être humain, de la solidarité et de la fraternité, entre autres.
4. La présence ou l'absence des personnes aux différentes activités des outils de management crée, qu'on le veuille ou non, la perception par tous et chacun, de deux groupes de personnes (dichotomie culturelle) :
   . celles qui sont pour certaines activités (personnes présentes à ces activités) ;

. celles qui sont contre certaines activités (personnes absentes de ces activités).

De nombreuses personnes donc, consciemment ou pas, ¨se jugent et se classifient¨ continuellement entre elles.
5. Le coût monétaire de ces activités, même s’il n’est pas élevé (environ 1/5 de 1% des ventes, ce qui inclut entre autres : le temps des personnes rémunérées participant aux activités; le bonus partage annuel), est de loin compensé par les gains apportés par la lente croissance du bien-être et du bonheur des personnes au travail. Cette croissance contribue à augmenter : la motivation ; le sens de l’appartenance ; la réduction de l’absentéisme et de la rotation du personnel ; les bonnes communications ; l’efficacité et la productivité ; la solidarité ; la dignité humaine ; la justice ; l’équité ; la fraternité ; la foi et l’espoir, que chacun perçoit à sa façon, etc.
6. Contradictions et ruptures fréquentes et variées, entre les nombreuses décisions nécessaires pour assurer l’efficacité et la rentabilité de l’entreprise ou de l’organisation, et les décisions relatives à la croissance du bien-être et du bonheur humains (i.e. réorganisations, mises à pieds, etc.).
7. Lorsque le dirigeant ou certains cadres supérieurs sont présents à l'une ou l'autre des activités, de nombreux membres du personnel, se sentent souvent, surtout pendant les premières années, obligés ou incités ¨implicitement¨ à y participer. Et cela même si leur patron ou leurs supérieurs hiérarchiques leur ont dit clairement, que chacun doit se sentir totalement libre de participer ou de ne pas participer.

 

 

16- Quelles sont les quatre activités les plus difficiles à faire fonctionner ? Quelles sont, à cet égard, les quatre plus faciles ?

Les quatre activités de management les plus difficiles à faire fonctionner sont :

• les rencontres avec les personnes mises à pied, après leur départ de l’entreprise ;
• l’activité des brefs moments de silence intérieur, au début des rencontres dans l’entreprise ;
• l’installation dans chaque lieu de travail différent, d’une salle de silence intérieur et de ressourcement;
• le petit groupe de soutien spirituel.
  
  

Les quatre plus faciles à faire fonctionner sont :

• les conférences témoignages ;
• le bonus partage ;
• Un Geste, le repas communautaire, les illustrations murales, le Prix du Cœur;
• l’enquête biennale sur le climat organisationnel, le bien-être et le bonheur humains;
  

 

 

17- Combien d’années faut-il pour que l’ensemble du personnel de l’entreprise soit satisfait du climat de liberté individuelle et collective, face à la participation ou à la non participation aux différentes activités des outils de management ?

Il nous semble que, quelle que soit la taille de l’organisation et le nombre de personnes qui y oeuvrent, il faille au moins cinq années pour que lentement, très lentement d’ailleurs, les personnes accumulent suffisamment de preuves, leur indiquant clairement que les membres du personnel qui participent peu ou pas aux activités ne seront pas affectés, par exemple lorsque se présentera la possibilité de recevoir une promotion. Ou encore que les personnes qui participent à plusieurs des activités ne recevront pas plus de promotions que les autres. Ceci n’est qu’un exemple parmi beaucoup d’autres, lesquels consolident la certitude du personnel qu’il existe un climat de liberté complète.

 

 

18- Combien faut-il de temps pour que l’ensemble du personnel de l’entreprise, dans l’implantation des activités de Notre Projet, soit satisfait du degré d’authenticité, particulièrement entre les gestionnaires et le reste du personnel ?

L’une des craintes du personnel de l’organisation, face à l’implantation des activités de notre SIOM(H) est sa suivante : ¨Les gestionnaires de l’entreprise organisent-ils cet ensemble d’activités qui n’existent probablement pas dans une autre entreprise ou organisation :

• dans le but premier et primordial d’aider la productivité et les profits ?
• ou bien dans le but premier et primordial de nous aider, comme personnes, à nous épanouir au travail¨?

Expérimentalement, nous avons constaté que l’ensemble du personnel de l’organisation, particulièrement les personnes qui ne sont pas membres du management, perçoivent et évaluent rapidement, le degré plus ou moins élevé d’authenticité existant dans les communications entre chacune d’elles et l’ensemble des gestionnaires, en rapport avec les activités du SIOM(H). Les membres du personnel non cadre sont particulièrement capables d’évaluer le degré d’authenticité de la personne qui les dirige directement, et aussi de l’ensemble des gestionnaires. Ils parlent fréquemment entre eux de cette évaluation et c’est normal. Cette intuition permet à de nombreuses personnes dans l’organisation de saisir si l’ensemble des communications des gestionnaires en rapport avec le SIOM(H), est généralement authentique ou non.

Si c’est authentique, c’est que la principale raison des activités du SIOM(H) est de contribuer à leur épanouissement personnel.

Si c’est non authentique, c’est que le but principal des activités est ¨l’efficacité et les profits,¨ presque exclusivement, et non pas l’épanouissement des personnes au travail, en priorité.

Nous sommes convaincus que dans ce dernier cas, les activités de notre SIOM(H) sont vouées à l’échec, et qu’à juste raison, le personnel de l’entreprise fera ce qu’il faut pour qu’elles cessent. Si le degré d’authenticité et d’intégrité sont inacceptables, les activités sont alors utilisées dans le but ¨d’exploiter, de manipuler¨, pour ainsi dire, les personnes au travail, ce qui est très grave.

Les enquêtes biennales sur le climat organisationnel, sont en mesure par certaines des questions posées, d’évaluer jusqu’à un certain point le degré d’authenticité que nous tentons de cerner dans la réponse à la présente question.(1)

 

 

19- Comment peut-on éviter les manipulations ?

Voyons quelques pistes possibles. Elles contribueront à éviter dans l’organisation, ce qui pourrait être perçu comme étant des manipulations, de l’enrégimentement ou une forme de prosélytisme.

• Attirer et intéresser graduellement au fil des ans (cela prend au moins cinq ans pour une entreprise de taille moyenne), des gestionnaires et des animateurs d'activités d’outils de management à Notre Projet. Ceux-ci doivent être "non-prosélytes", non-prêcheurs, authentiques et non pleins d’eux-mêmes ; intéressés à s’influencer et à s’enrichir de valeurs les uns les autres, très peu par leurs paroles mais beaucoup par leur exemple. Des gestionnaires et des animateurs désirant vivre, dans un climat de saine liberté individuelle et collective, un heureux mélange de valeurs d’humanisation et de spiritualisation. Ce mélange permet au fil des ans, de donner de plus en plus d’âme et de cœur au milieu de travail. Et tout cela en maintenant la croissance de l’efficacité et de la rentabilité de l’organisation.
• Répéter souvent que les personnes présentes ne doivent pas juger les personnes absentes ; et répéter souvent l’inverse, que les personnes absentes ne doivent pas juger les personnes présentes.
• Choisir un ombudsman.
• Effectuer, dans l’organisation, une enquête biennale anonyme sur le bonheur, le bien-être et sur le climat organisationnel. Cette enquête permet de mesurer, jusqu’à un certain point, s’il y a dans l’un ou l’autre des départements ou des secteurs de l’organisation, certaines manipulations.(1)
  

 

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20- Est-ce facile de trouver des gestionnaires intéressés et en mesure de vivre Notre Projet ?

Nous avons découvert au fil des années, qu’il est beaucoup plus facile que nous le pensions de trouver des gestionnaires, non seulement intéressés mais également capables de vivre Notre Projet et de gérer les différentes activités des outils de management. La raison principale, est que de plus en plus les gestionnaires cherchent à donner un sens à leur vie au travail. Plusieurs d’entre eux ne pensaient pas qu’une entreprise pouvait, en plus de se développer solidement économiquement, mais aussi faire les efforts nécessaires pour tenter de concilier, le mieux possible, même si tout ce qui est humain est constamment imparfait, la croissance du bien-être du personnel avec la croissance de l’efficacité et de la rentabilité.

Avant de prendre la décision de se joindre à l’entreprise, nombreux sont les gestionnaires qui sont surpris d’apprendre que l’ensemble des activités des outils de management leur offrira une variété de valeurs de toutes sortes, en mesure de les enrichir personnellement au fil des années. Et tout cela, en gagnant leur vie. Et tout cela en pleine liberté. Plusieurs pensaient qu’il n’était pas possible dans l’entreprise, de croître comme personne humaine, tout en gagnant sa vie, de donner un sens à son travail, d’être en mesure de prouver que le travail existe pour l’être humain, et non pas l’inverse, de découvrir qu’il est possible d’avoir ¨un cœur de chair et non un cœur de pierre¨ sans pour cela mettre l’organisation en danger de faiblesse concurrentielle, de découvrir que lorsqu’on est préoccupé authentiquement dans le milieu de travail, par la croissance de l’épanouissement humain, cela contribue également à réduire considérablement les possibilités de " burn-out ", lesquelles sont en croissance dans notre époque de mondialisation.

 

 

21- Quelles sont les deux principales raisons qui expliquent pourquoi peu d’entreprises ou d’organisations vivent pendant de nombreuses années, des expériences semblables ?

1ère raison : Pour tout dirigeant, gestionnaire ou actionnaire qui essaie d’avoir progressivement - un cœur de chair et non un cœur de pierre, - choisir entre les deux colonnes (bien-être - efficacité) de Notre Projet est souvent, même fréquemment, complexe et déchirant. Il doit choisir les bonnes décisions menant à une croissance du bien-être des personnes oeuvrant dans l’organisation. Mais il faut aussi qu’il respecte les règles de l’économie de marché, lesquelles exigent comme nous le savons tous, une discipline hors de l’ordinaire. Cette discipline, souvent, affecte le bien-être (réorganisations, mises à pied, rétrogradations, fermetures d’usine, etc.). Le choix entre les deux colonnes est donc terriblement difficile à effectuer avec sagesse.

2e raison : La deuxième raison est liée à la première. Pour les gestionnaires et les actionnaires, avoir la sagesse requise, l’intelligence et le courage soutenu et nécessaire pour constamment faire ces pénibles choix, entre les deux colonnes de Notre Projet, en particulier pour ne pas décourager le personnel, voilà ce qui est tellement difficile et épuisant. De plus, même lorsque les choix sont faits et que les décisions sont prises ; malgré toute la bonne volonté, la réflexion et, pour les personnes qui le désirent la prière ; même après tout cela, on peut encore se tromper.

Si ces gestionnaires et actionnaires dans leur vie professionnelle ne se ressourcent pas dans l’ouverture et la relation à la Transcendance telle qu’elle se manifeste à chacun, et encore plus dans la forme de spiritualité qui leur sied, alors il ne sont donc pas capables de tenir le coup. La majorité d’entre eux, au bout de quelques années, abandonnent leur désir de constamment tenter de concilier bonheur humain avec efficacité et profitabilité. Et l’organisation redevient préoccupée, de façon presqu’exclusive, par l’efficacité, la productivité et la rentabilité. L’organisation devient alors gérée par une culture au ¨cœur de pierre¨ et non au ¨cœur de chair¨. N’est-ce pas ce que nous vivons dans la mondialisation actuelle ? Cette constatation nous amène à la question suivante : ¨Y a-t-il des leaders influents, intéressés à vivre ce type d’expérimentation?¨

 

 

22- Y a-t-il de nombreux leaders influents intéressés à vivre ce type d’expérimentation ?

La réponse est que plusieurs sont intéressés, mais que peu de leaders agissent. Ils ont peur, nous semble-t-il. Nombreux constatent que leurs responsabilités de gestion économique de l’entreprise, les accaparent déjà ¨ huit jours par semaine et 25 heures par jour.¨ Ce qui n’est pas inexact d’ailleurs. Car pour les dirigeants et actionnaires, gérer la colonne de gauche (colonne économique) de Notre Projet, c’est déjà très très lourd et difficile. Alors, la plupart d’entre eux semblent, jusqu’à maintenant du moins, opter ¨pour ne pas s’embarquer¨ dans l’implantation et la gestion des nombreuses activités du nouveau SIOM(H) qui leur est proposé.

Il est important enfin d’ajouter que si certaines universités, à travers leur faculté de management ou encore des sciences humaines, telles les relations industrielles, etc., introduisaient dans leurs programmes des cours, l’enseignement de ce nouveau SIOM, leurs étudiants, futurs leaders, seraient possiblement intéressés plus tard à implanter dans leur propre milieu de travail, certaines activités. Également, il faudrait alors que s’organisent des symposiums, des forums pour gestionnaires et pour dirigeants, afin d’expliquer et de comparer les expériences faites par les différentes personnes présentes, en rapport avec l’implantation et le fonctionnement des différentes activités du SIOM(H).

 

23- Ce que vous vivez dans votre entreprise, n’est-ce pas du ¨paternalisme¨ ?

Si paternalisme veut dire être préoccupé authentiquement et prioritairement par le bien-être des gens dans l’entreprise (l’efficacité et la profitabilité étant les priorités suivantes) ; si cela veut dire vouloir, malgré nos propres limites humaines individuelles et collectives, aimer les gens autour de nous, sans envahir leur vie privée et en respectant leur liberté ; alors oui dans notre entreprise nous sommes ¨paternalistes¨. Mais non des ¨paternalistes¨de type ¨envahisseur¨. Si, d’ailleurs, nous avions vécu cette forme de ¨paternalisme envahisseur¨, les personnes qui oeuvrent dans notre entreprise depuis 20, 30 ou 40 ans, auraient depuis longtemps ¨fait sauter la cabane¨. Et elles auraient eu raison.

 

4ème catégorie - Difficultés particulières : les contre-valeurs; les valeurs d’humanisation et de spiritualisation.

Solutions possibles
Nous avons répondu, précédemment, à toutes les questions classées en trois catégories qui sont :
- L’origine de la motivation de Notre Projet;
- Comment en faire l’implantation. Étapes à franchir;
- Difficultés rencontrées. Solutions possibles.

Nous abordons maintenant la catégorie des questions portant sur l’ensemble équilibré, harmonieux et complémentaire, des valeurs d’humanisation et de spiritualisation qui sont, pourrait-on dire, en lutte constante avec les contre-valeurs présentes dans tout milieu de travail. Pour approfondir cela, se référer particulièrement aux trois illustrations de Notre Projet(1). Cet ensemble équilibré, de valeurs d’humanisation, de valeurs mixtes et de valeurs de spiritualisation, est apporté en milieu de travail, particulièrement par les activités de 3e genre du SIOM (à un moindre degré, par les activités de 2e genre). Cet équilibre de valeurs rend donc possible la croissance durable de l’épanouissement humain, ainsi que la croissance durable de la rentabilité de l’entreprise et de l’efficacité de l’organisation.(2) Seul cet ensemble équilibré de valeurs, est en mesure, de faire face ¨avec succès¨, à la puissance des contre-valeurs.

Les quatre prochaines questions, ainsi que leurs réponses, abordent le cœur, la Clé de Voûte de toute l’expérimentation des activités du SIOM(H), lesquelles complètent les activités du SIOM(É). Ce cœur et la Clé de Voûte sont cette condition incontournable et cette absolue nécessité, en milieu de travail,(3) de la lente croissance non seulement de valeurs d’humanisation, mais particulièrement de valeurs reliées à la Transcendance, donc des valeurs de spiritualisation et d’ordre spirituel.(4)

Nous sommes confiants que les réponses aux quatre prochaines questions, ajoutées aux réponses précédentes, clarifieront les raisons objectives, expliquant et justifiant en milieu de travail, l’apport et la présence des valeurs d’ordre spirituel. Nous sommes confiants que plusieurs lecteurs(trices), auditeurs (auditrices), seront non seulement rassurés, mais motivés à commencer cette expérimentation dans leur propre milieu de travail.

 

 

24- Comment les contre-valeurs présentes dans le milieu de travail se manifestent t-elles dans le vécu quotidien de Notre Projet ?

Tout observateur objectif constate dans son comportement personnel quotidien, et dans celui de chaque personne au travail ou ailleurs (à différents degrés selon les personnes), la présence continuelle de nombreuses contre-valeurs telles : l’orgueil - l’égoïsme - l’égocentrisme - l’hypocrisie - la manipulation - l’exploitation - l’envie - la colère - le laisser-aller - la paresse - le vol - la fraude- etc.

Ces contre-valeurs sont capables de réduire rapidement la croissance du bonheur et du bien-être humain, individuel et collectif, en milieu de travail (colonne de droite). Elles sont également capables de détruire la productivité et la rentabilité de l’entreprise ou de l’organisation (colonne de gauche). L'expérience nous le prouve.

 

 

25- Pourquoi les valeurs d’humanisation seules ne peuvent-elles pas contrer les contre-valeurs de façon durable ?

Voyons les principales raisons pour lesquelles les valeurs d’humanisation et d’éthique, seules et par elles-mêmes, sont incapables même sur une longue période, d’apporter en même temps, croissance durable du bonheur et du bien-être des personnes au travail, et croissance de l’efficacité et de la rentabilité de l’organisation.

• L'humain et l'humanisation sans le spirituel ne vont pas loin (l'inverse est également vrai, et dans la thèse ceci est longuement explicité). L'humain, sans le spirituel, ne peut être heureux et s'épanouir de façon durable et complète. Également, chaque personne ne peut découvrir, sans le spirituel, le vrai sens de la vie, le vrai sens du travail humain.
• Les valeurs d'humanisation et l'humanisme seul, ne viennent jamais à bout de l'égoïsme et de l'orgueil humains. L'histoire des civilisations le prouve. Seules les valeurs de spiritualisation (devant être complétées par les valeurs d'humanisation) peuvent venir à bout des contre-valeurs (le manque d’amour et de respect de la dignité humaine, l’orgueil, l’égoïsme, la dureté, les personnes au cœur de pierre, le mal, entre autres), lesquelles sont puissamment présentes dans tout milieu de travail, et dans toute vie humaine. Répétons-le, l'histoire des civilisations le prouve.
• Pour accroître de façon durable (25 ans, par exemple), la solidarité, la fraternité, l'écoute de l'autre, la dignité humaine, la foi et l'espérance (sous quelque forme que ces deux dernières valeurs soient perçues et reçues par chaque personne), l'expérience démontre que les valeurs d'humanisation seules et par elles-mêmes sont peu durables.
• Seul un heureux mélange de valeurs d’humanisation avec certaines valeurs de spiritualisation, épanouit solidement et de façon durable en milieu de travail, chaque personne humaine qui le désire.
• Chaque personne au travail étant créée, habitée et aimée par Dieu.(1) qui est Amour, (chacun Le voyant à sa façon), alors les valeurs de spiritualisation sont incontournables et absolument nécessaires pour épanouir, de façon durable, l’être humain dans son milieu de travail.
• L’appel à la Transcendance,(2) vécue par chaque personne selon sa propre conscience, permet de demander l’aide et l’accompagnement du Créateur (2) afin d’avoir la force, la sagesse et le courage nécessaires, pour implanter et vivre au fil des ans, les activités de nouveaux outils de management. Cet appel à la Transcendance nous ouvre à une lumière et à un appui, qui sont comme un don promis par le Créateur à celui qui se dispose à les recevoir. Cette lumière et cet appui permettent de trouver les moyens de concilier les interminables contradictions et ruptures qui existent entre, d’une part, les nombreuses décisions à prendre pour accroître le bien-être et l’épanouissement humains au travail et, d’autre part, les décisions pour accroître la productivité et la rentabilité de l’organisation.

 

 

26 - Comment contrer les contre-valeurs en milieu de travail ?

Il nous paraît évident que les contre-valeurs sont présentes et agissantes, à différents degrés, chez toute personne humaine, et également en milieu de travail. L’expérience humaine démontre, nous semble-t-il, que les contre-valeurs sont encore plus agissantes en milieu de travail, particulièrement chez les personnes qui oublient, ou ne reconnaissent pas, ou ne veulent pas reconnaître, que la dimension spirituelle des valeurs constitue la force capable d’aider chaque personne qui décide d’y faire appel, à contrer de façon progressive et souvent durable les contre-valeurs.

La dimension spirituelle des valeurs appartient au socle des deux colonnes et à la Clé de Voûte de Notre Projet, ainsi qu’au Cercle du centre de l’illustration des six cercles. Sur ce socle, dans cette Clé de Voûte et dans le 6e Cercle, grâce à la dimension spirituelle, se fondent l’activité de l’entreprise ainsi que le but de tout travail humain. Seule la dimension spirituelle qu’apportent ce socle et cette Clé de Voûte, est en mesure de contrer les effets destructeurs des contre-valeurs en milieu de travail.

Ce socle, cette Clé de Voûte et le 6e Cercle, contiennent les valeurs fondamentales sur lesquelles s’appuie Notre Projet. Ces valeurs fondamentales doivent donc soutenir toutes nos décisions dans toute organisation. Cette base de valeurs constitue le fondement de l’évaluation des finalités des activités de l’entreprise, de toute organisation, et de tout travail humain.

La base de valeurs pour la colonne de gauche est celle de l’efficacité.

La base pour la colonne de droite, ce sont les valeurs rattachées à la primauté de la dignité humaine de chaque être humain et de ses relations avec les autres.

La base de valeurs dams la Clé de voûte, et dans le Cercle du centre de l’illustration des six cercles, est la présence des valeurs de la foi et de l’espérance, et aussi de la possibilité en milieu de travail, grâce aux activités du SIOM(H), d’opportunités de ressourcement personnel et de croissance de la force intérieure de chaque personne.

Cette base des valeurs oriente aussi la mise en œuvre des activités du SIOM(H). et des décisions contribuant à la croissance de l’épanouissement et du bien-être humains (colonne de droite). Cette base des valeurs oriente également et influence l’ensemble des décisions qui doivent être prises dans la gestion économique de l’entreprise (colonne de gauche).

La ¨Clé de Voûte¨ et le Cercle du Centre, constituent la référence spirituelle spécifique qui soutient la démarche d’un management et d’une gestion, soucieux de s’accorder avec la base des valeurs communes aux deux colonnes, particulièrement les valeurs d’efficacité, et les valeurs rattachées à la primauté de l’être humain et de ses relations aux autres.

Ceci est particulièrement vrai lorsqu’il y a conflit de valeurs entre, d’une part l’efficacité (économique), et d’autre part l’humain, ce qui se produit constamment dans toute organisation. Et aussi lorsqu’il y a tensions, contradictions et ruptures au sein du climat organisationnel dans l’entreprise, ce qui est fréquent, nous le savons tous.

Si la finalité économique (efficacité, profits), est constitutive pour l’entreprise, la finalité ultime de l’activité de l’entreprise doit rejoindre celle de tout être humain, de son épanouissement, de son bien-être et de son bonheur.

Le travail n’existe-t-il pas pour l’être humain, et non pas l’être humain pour le travail?

 

 

27- Est-ce que la ligne n’est pas très ténue entre le spirituel et l’humanisme, dans Notre Projet(1) ?

De fait, la ligne est très ténue entre les valeurs de spiritualisation, telles la foi et l’espérance, et les valeurs d’humanisation, telles la solidarité et l’écoute de l’autre. Elle est tellement fine cette ligne, qu’il y a également, tel que décrit dans le - Livre Doré -, des valeurs que nous classifions comme - valeurs mixtes - telles la fraternité et la primauté de la dignité humaine. Notons que ces - valeurs mixtes - ont un mélange équilibré d’humanisation et de spiritualisation.

Toutes ces valeurs d’humanisation, mixtes et de spiritualisation, se complètent, s’enrichissent et se renforcent les unes les autres. Et plus elles sont présentes et se complètent en milieu de travail, plus le bien-être et l’épanouissement des personnes s’accroîtra de façon durable. Non seulement elles se complètent, mais si les unes ou les autres existent peu ou pas, il s’ensuivra un affaiblissement général des valeurs et donc du bien-être, du mieux-être, du bonheur et de l’épanouissement humain dans le milieu de travail.

Insistons. L’être humain est un, mais une unité différenciée, car il a différents besoins essentiels. L’être humain porte en lui des besoins vitaux, culturels et spirituels. Voilà pourquoi la ligne est très fine entre le spirituel et l’humanisme. Les deux sont complémentaires et absolument nécessaires.

À cet effet, rappelons - la pyramide des besoins de Maslow, - qui met en évidence la nécessité et l’existence, non seulement des besoins vitaux et culturels, mais également des besoins spirituels. Rappelons également ce qu’écrit l’économiste, théologien et philosophe suisse réputé, Arthur Rich, dans son œuvre centrale, ¨L’Éthique économique¨ : ¨…Les critères de foi, d’espérance et d’amour, comme éléments constitutifs de l’humain, sont apparus comme des repères décisifs, lors de la recherche du sens de l’économie et du travail humain…¨

Donc, le travail humain peut prendre un sens d’éternité ; il peut donner un sens à notre travail et à nos vies. Il peut donner un sens profond et authentique à nos relations avec nos consommateurs, nos fournisseurs et avec nos clients des produits et services offerts par notre organisation.

De plus, l’expérience nous montre que, sans les valeurs spirituelles, les valeurs d’humanisation s’affaiblissent et peuvent disparaître. Aussi, sans les valeurs profondes de l’humanisme, si les valeurs spirituelles sont laissées à elles-mêmes, elles s’affaibliront et pourront également disparaître.

L’humain a besoin du Divin. Également, le Divin a besoin de l’humain puisque le Divin nous a confié le don précieux et lourd de la liberté. Le Divin a décidé qu’Il avait besoin de passer par l’humain. C’est par l’humain lorsqu’il est sain, que passe le Divin.

Et c’est pourquoi nous désirons répéter ce que nous avons écrit dans un paragraphe précédent :
L’être humain est un, mais une unité différenciée, portant en lui des besoins vitaux, culturels et spirituels(2).

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